【導(dǎo)語】：一家以代工為主的中國企業(yè)，主動(dòng)選擇直接面對(duì)全球消費(fèi)者，在從“B2B”到“B2C”的轉(zhuǎn)變中，郭君和他的團(tuán)隊(duì)走了許多彎路，直到有一天他聽說了亞馬遜。

巴黎11區(qū)的一棟三層公寓里，一個(gè)法國人靠著舒適的枕頭酣然入夢(mèng)，而在地球另一端的紐約布朗克斯，剛下班不久的年輕職員懷抱沙發(fā)上的抱枕，一邊看電視一邊品嘗著剛煮好的醇香咖啡。兩人并無交集，枕套卻是相同款式——最簡(jiǎn)單鮮艷的紅色，優(yōu)良的做工使普通的纖維材質(zhì)摸上去也光滑柔軟。

這種“巧合”在今天并不罕見：兩個(gè)枕套都出產(chǎn)自中國浙江的一家工廠，當(dāng)?shù)爻霎a(chǎn)的包括家居類的諸多小商品以高性價(jià)比走紅世界。但兩個(gè)相同款的枕套也有些不同之處：法國人使用的印著一個(gè)在當(dāng)?shù)負(fù)碛卸嗄隁v史的品牌，而美國人的則印著一個(gè)新生的中國品牌。另一點(diǎn)不同在于，后者回到沐家公司總經(jīng)理郭君手中的利潤更高一些。

不算太高的利潤差正是從事外貿(mào)20多年的郭君希望得到的，這對(duì)他的企業(yè)意味著巨大的轉(zhuǎn)變。

從B到C不容易

在空氣里都透出商業(yè)氣息的浙江，對(duì)外貿(mào)易早已成為可觀產(chǎn)業(yè)，郭君和他的沐家公司也是大軍中的一員。經(jīng)過十多年的積淀，沐家的家居產(chǎn)品在歐洲多國建立了穩(wěn)定的貨源供應(yīng)，在國內(nèi)市場(chǎng)也有所展露。

生意的過程對(duì)郭君談不上復(fù)雜：出國考察、參加展覽會(huì)和貿(mào)洽會(huì)、談判、拿到生產(chǎn)訂單，再交給下面百人規(guī)模的工廠生產(chǎn)。這家成熟的OEM企業(yè)不斷循環(huán)這一過程，以B2B的形式穩(wěn)步發(fā)展。但目光敏銳的郭君并不太習(xí)慣風(fēng)平浪靜。

“當(dāng)時(shí)我感到了一些壓力，一是產(chǎn)品價(jià)格比較單一，另外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得更激烈了。”郭君說的“當(dāng)時(shí)”是2012年，資本市場(chǎng)降溫給外貿(mào)企業(yè)造成了不小沖擊。

郭君決定開拓另一條渠道——B2C，他把目光瞄準(zhǔn)了電子商務(wù)。這個(gè)決定在管理層幾乎沒有遇到任何阻力，畢竟網(wǎng)購連年的增長勢(shì)頭人人了然于心，與此同時(shí)，沐家的家居產(chǎn)品在幾家實(shí)體店的銷售都鮮有增長。

但從“toB”到“toC”，一個(gè)字母之變卻是千差萬別，最直接的就是從“市場(chǎng)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M(fèi)者導(dǎo)向”。沒什么電商經(jīng)驗(yàn)的郭君坦言，一開始并不清楚怎樣“煉成”自己的品牌。“網(wǎng)絡(luò)是更節(jié)省時(shí)間和成本的新渠道，如果按照傳統(tǒng)做法，可能需要好幾年才能做成。”那時(shí)，他的很多同行競(jìng)相在一些知名電商平臺(tái)開店，傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”業(yè)已成為趨勢(shì)。

不甘落后的郭君起初想把反響較好的產(chǎn)品放到旗艦網(wǎng)店，主攻國內(nèi)，結(jié)果“相當(dāng)困難”——十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)要負(fù)責(zé)售前售后多項(xiàng)事務(wù)，剛成立的品牌在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中缺少認(rèn)知度，混亂無序的價(jià)格戰(zhàn)讓消費(fèi)者首選“價(jià)格”，國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)是飽和的紅海，郭君和沐家需要另一片藍(lán)海。

跨境電商的新命題

不過，郭君最擅長的“博覽會(huì)、代理商、收訂單”流程卻幫不上多大忙，“跨境電商”成了擺在他面前的新命題。想把商品直接賣給海外顧客，需要探尋新的目標(biāo)市場(chǎng)和客戶、選擇符合需求的產(chǎn)品及定價(jià)，還要熟悉當(dāng)?shù)氐慕?jīng)商環(huán)境。在許多外貿(mào)賣家的銷售體系中，都有B2B批發(fā)、自有網(wǎng)站和第三方的多種銷售渠道，而相比較大的公司，更多中型電商更依賴在全球擁有影響力的第三方平臺(tái)。

郭君帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)又一次從零做起，收集國外市場(chǎng)的需求走向、政策等信息，在一家國內(nèi)平臺(tái)開起了外貿(mào)網(wǎng)店。但受限于物流條件，商品總要幾十天才能送到顧客手里，與外國買家的溝通不暢又影響了用戶體驗(yàn)，更讓郭君難以接受的是，一些國內(nèi)賣家把壞習(xí)慣照搬過來——無底線低價(jià)、虛假描述，“還是‘價(jià)格為王’，提升銷量靠的都是拙劣的銷售技巧，根本不是質(zhì)量。”倔強(qiáng)的郭君一度郁悶不已。

去年年底，郭君和一些從事外貿(mào)的朋友聚會(huì)，他得知周圍做跨境電商的公司并不少，志同道合的商人們建起了朋友圈，不時(shí)分享下進(jìn)展和心得。后來的半年，郭君發(fā)現(xiàn)越來越多的商人對(duì)亞馬遜大加贊賞。“他們沒具體說哪里好，但都公認(rèn)很不錯(cuò)。”

亞馬遜對(duì)新手最便利

郭君并沒有接觸過亞馬遜，但既然出自同行的肯定，他決定放手一試——更何況開店不用交入場(chǎng)費(fèi)、年費(fèi)和平臺(tái)使用費(fèi)。詳細(xì)查看了亞馬遜“全球開店”的項(xiàng)目介紹并核算成本后，郭君發(fā)現(xiàn)，全球開店的成本竟和在國內(nèi)開店差不多。

對(duì)比之前的經(jīng)歷，郭君覺得這不會(huì)是一段特別艱難的B2C之旅，公司看重美國市場(chǎng)終于有望被打開。他的團(tuán)隊(duì)開始在新店發(fā)力，員工仔細(xì)學(xué)習(xí)了亞馬遜提供的輔導(dǎo)材料和視頻，郭君也逐漸發(fā)現(xiàn)亞馬遜的很多要求和其他平臺(tái)不太一樣，比如商品圖片要描述得真實(shí)準(zhǔn)確、客服的應(yīng)答時(shí)間要在24小時(shí)之內(nèi)，物流也是越快越好。“他們對(duì)商品質(zhì)量和服務(wù)的要求很高，這很符合我的思路，而且簡(jiǎn)單明了的頁面才能展示產(chǎn)品的真實(shí)狀態(tài)。”

不過，美國店鋪上線的頭一個(gè)月卻沒有一單生意，這讓之前樂觀的郭君有些發(fā)懵。開店第二個(gè)月的一天，他接到了亞馬遜賣家團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的電話，建議他對(duì)一些產(chǎn)品的尺寸和花色進(jìn)行調(diào)整，比如把尺寸改為美國消費(fèi)者習(xí)慣的英寸，還要“突出單品、打造爆款”。另一個(gè)提議是產(chǎn)品發(fā)到亞馬遜的美國倉庫，選擇FBA（Fulfillment by Amazon）——亞馬遜的全套服務(wù)體系，包括分倉租賃、代包裝、代發(fā)貨、代收款等。

“以前在別的平臺(tái)上從來沒有人給我這些建議，”談起這個(gè)電話，他說自己有些受寵若驚。選擇FBA成了轉(zhuǎn)折點(diǎn)：商品到達(dá)美國后，倉儲(chǔ)和配送就進(jìn)入亞馬遜物流體系，退換貨也隨之進(jìn)入美國的客服系統(tǒng)。入倉后第三天，沐家公司就接到了第一筆訂單。

FBA既解決了物流的時(shí)間問題，也讓外語客服不再是累贅，沐家負(fù)責(zé)亞馬遜店鋪的唯一一名員工可以把更多時(shí)間放在產(chǎn)品優(yōu)化和關(guān)鍵詞選擇上。相比之下，其他平臺(tái)的店鋪則需要美工、設(shè)計(jì)、客服等諸多人手。客戶經(jīng)理還幫郭君在亞馬遜站內(nèi)注冊(cè)品牌，亞馬遜也為沐家?guī)砹讼M(fèi)能力更強(qiáng)、選擇更理性的中產(chǎn)顧客群體。

銷量提升后，郭君每天都能收到亞馬遜的反饋郵件，包括銷量數(shù)據(jù)、熱賣商品以及后臺(tái)使用培訓(xùn)等，此前，貨品調(diào)整主要憑借郭君多年從事出口的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于開店遇到的運(yùn)營問題，郭君會(huì)主動(dòng)聯(lián)系亞馬遜的服務(wù)團(tuán)隊(duì)——2014年，“全球開店”團(tuán)隊(duì)從原來的十幾個(gè)人擴(kuò)展到50人，也因此帶來了更好的服務(wù)，比如賣家收到的銷售和庫存郵件被翻譯成了漢語。

“亞馬遜團(tuán)隊(duì)會(huì)結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)或從系統(tǒng)的角度給賣家一些建議，我之前沒有得到過這樣的服務(wù)。”這些看起來簡(jiǎn)單的建議，實(shí)則是在長期積累中摸索出來的。郭君透露說，目前美國店鋪的銷量一直在上升，尤其在萬圣節(jié)和圣誕節(jié)前迎來了高峰，上個(gè)月的銷售額達(dá)到了3萬多美元。

“中外有別”的價(jià)差是這家企業(yè)打開外貿(mào)電商之門的“金鑰匙”。雖然開店不滿三個(gè)月，幾款熱賣產(chǎn)品下面已經(jīng)有了四星、五星的評(píng)價(jià)和顧客評(píng)論。“這些評(píng)論都是真實(shí)的，在亞馬遜，顧客的評(píng)價(jià)無論好壞都不能做手腳，所以都是有效信息，對(duì)其他顧客的購買很有幫助。”

如今，郭君把團(tuán)隊(duì)重心都放在亞馬遜的店鋪上，與公司產(chǎn)品的簡(jiǎn)單風(fēng)格相同，他并不急于讓自家的品牌加入多個(gè)電商平臺(tái)。沐家在客戶經(jīng)理的提議下購買了亞馬遜的戰(zhàn)略廣告，通過多種促銷方式得到了更多流量。

郭君下一步的計(jì)劃是啟動(dòng)站外引流——Facebook和Twitter都將成為沐家產(chǎn)品的宣傳陣地。在他的構(gòu)想中，有一天會(huì)有代理商在亞馬遜上看到沐家產(chǎn)品后，找上門代理品牌，這并非遙不可及，因?yàn)樗磉呉呀?jīng)有朋友的品牌受到了國外代理商的追捧。

“我還想把產(chǎn)品賣到歐洲市場(chǎng)，”在美國市場(chǎng)立足后，公司希望更進(jìn)一步。目前，亞馬遜開放了美國、加拿大、德國、英國、法國、意大利、西班牙等各個(gè)熱門經(jīng)濟(jì)國家的站點(diǎn)，在歐洲，賣家可以用統(tǒng)一賬戶管理跨境銷售。“亞馬遜對(duì)新手來講最便利，幾乎可以提供我們?cè)瓉聿恢赖囊磺校u家要做的就是選擇好產(chǎn)品。”郭君說，開拓歐洲市場(chǎng)，亞馬遜仍將是他們的不二之選。

顯然，郭君的外貿(mào)夢(mèng)已經(jīng)啟航。