將前端社區(qū)大數(shù)據(jù)作為自營電商選品標(biāo)準(zhǔn)，這種類C2B（先有消費(fèi)者需求產(chǎn)生而后有企業(yè)生產(chǎn)）模式在避免囤貨危機(jī)的同時卻延長了采購周期，在唯快不破的互聯(lián)網(wǎng)商戰(zhàn)中，小紅書CEO毛文超的這般打法似乎并不聰明，不過他認(rèn)為，以海淘目標(biāo)用戶的規(guī)模性需求為選品依據(jù)比傳統(tǒng)買手模式效率更高。

業(yè)界質(zhì)疑：

議價能力低采買周期長

C2B不因跨境電商而起，但小紅書卻因此起勢，“在做社區(qū)的時候，我就知道會推出電商業(yè)務(wù)”,通過社區(qū)囤積用戶需求，再借電商手段福利社完成商業(yè)閉環(huán)，這是毛文超的既定計(jì)劃，也是小紅書有別于其他跨境電商的競爭壁壘所在。

然而，C2B模式與小紅書的結(jié)合并不是取其精華，去其糟粕。“等到用戶需求積累到一定程度時再去采購，那周期就拖得太長了，這對于任何行業(yè)都不是優(yōu)勢，更何況互聯(lián)網(wǎng)是以快見長”，易觀國際分析師卓賽君向北京商報(bào)記者直言，“而且依靠用戶需求選品會使SKU太分散，議價能力將跟著下降，長期來看，成本必然會升高。”而事實(shí)上，降低采買成本本應(yīng)該是C2B最吸引眼球的優(yōu)勢。

“最重要的是，研究表明用戶推薦熱度與用戶需求并不等于購買力，它是不規(guī)律和不清晰的”，卓賽君進(jìn)一步說，“如果你完全跟著用戶需求走會被玩死，這就是為什么C2B一直沒做起來的原因。”

破解之道：用戶需求＋買手團(tuán)隊(duì)

優(yōu)勢反轉(zhuǎn)成劣勢如何破？毛文超對此并未正面回應(yīng)，原因在于他并不認(rèn)為小紅書在采購周期問題上呈劣勢。

“只要是自營電商都需要選品，誰家都是，依據(jù)在哪里？有大數(shù)據(jù)指導(dǎo)也有買手團(tuán)隊(duì)的判斷”，毛文超如是說，“小紅書其實(shí)也一樣，但是我們的大數(shù)據(jù)也就是用戶需求和推薦更有價值，因?yàn)樾〖t書的用戶都是真實(shí)購買過和喜歡某些品牌的用戶群，定義更精準(zhǔn)。”

據(jù)毛文超介紹，小紅書會根據(jù)社區(qū)的大數(shù)據(jù)生成一個庫，然后電商團(tuán)隊(duì)也會對商品進(jìn)行一定篩選，再由BD團(tuán)隊(duì)跟品牌洽談，相當(dāng)于又有大數(shù)據(jù)又有買手團(tuán)隊(duì)，這樣不會比同行慢而且選品會更精準(zhǔn)。更何況互聯(lián)網(wǎng)快速試錯的特點(diǎn)可以讓毛文超迅速調(diào)整方向甚至模式。

從小紅書與品牌上游的博弈來看，毛文超的算盤沒打錯，“前段時間，日本權(quán)威網(wǎng)站@Cosme把它2015年上半年大賞榜單的獲獎商品放在小紅書首發(fā)”。他向北京商報(bào)記者透露道，“舉個例子，日本品牌城野醫(yī)生之前在國內(nèi)的專柜因?yàn)殇N量不好，撤出了。但城野醫(yī)生在小紅書上一個月的銷量就等于他們在香港專柜一年的銷量”。

至于議價能力，毛文超的回答更加直接，“可以比價，可以去比較一下小紅書的售價和它在當(dāng)?shù)氐氖蹆r，大部分和當(dāng)?shù)厥蹆r持平，單價越高的可能會越便宜，單價越低的就越難比當(dāng)?shù)剡€便宜”。

自述短板：速度與人才補(bǔ)給不成正比

其實(shí)，模式?jīng)]有所謂對錯，只有適不適合，殊途同歸沒有什么不對。而對于小紅書來說，毛文超堅(jiān)信要以社區(qū)為基礎(chǔ)，只有在社區(qū)健康發(fā)展的基礎(chǔ)上，小紅書才能快速成長下去。

從各項(xiàng)數(shù)據(jù)來看，毛文超的選擇是正確的。 “小紅書‘福利社’去年12月上線，在零廣告下半年（即到2015年5月）銷售額超過2億元，我們的轉(zhuǎn)化率達(dá)8%”，毛文超向北京商報(bào)記者透露道，“從決定自營模式到搭建自己的供應(yīng)鏈，小紅書只用了6個月的時間”。

“快”除了讓小紅書驕傲之外，還成為了毛文超甜蜜的負(fù)擔(dān)，他告訴北京商報(bào)記者，“我現(xiàn)在最需要的就是人才，這也是我們管理團(tuán)隊(duì)花最大精力的地方，去年底小紅書30人，半年時間現(xiàn)在已經(jīng)120人，到今年底預(yù)計(jì)會發(fā)展到300-500人規(guī)模”。但即便是人才跟不上小紅書的加速度，毛文超對小紅書的希望仍然是“跑得更快一些”。